Klassischerweise werden Unternehmen nach Funktionen organisiert, die in den entsprechenden Abteilungen gebündelt werden, z. B. Einkauf, Vertrieb, Personalwesen oder Buchhaltung. Mit zunehmender Kundenorientierung arbeiten diese Abteilungen aber nicht mehr isoliert, sondern sind miteinander verzahnt, um Kundenprojekte bestmöglich umzusetzen. Abteilungsübergreifende Geschäftsprozesse sind keine Ausnahme mehr, sondern die Regel. Hat die funktionsorientierte Organisation daher ausgedient? Sind Unternehmen mit einer prozessorientierten Organisation besser dran? Oder geht sogar beides – und wenn ja, wie?
Spezialisten unter sich: die funktionsorientierte Organisation
In der funktionsorientierten Organisation arbeiten die einzelnen Mitarbeiter in “ihrem” Spezialgebiet – es herrscht ein hoher Grad an fachlicher Spezialisierung. Die Abstimmung mit angrenzenden Abteilungen erfolgt entweder über die nächsthöhere Hierarchieebene oder über spezielle Koordinationsstellen. Eine einfache und bewährte Organisationsform, die aber in einem vielfältigen und sehr dynamischen Marktumfeld schnell an ihre Grenzen kommt. Je mehr Produkte oder Dienstleistungen ein Unternehmen anbietet und je schneller auf veränderte Marktanforderungen reagiert werden muss, umso anspruchsvoller ist es, die verschiedenen Spezialisten zu koordinieren – insbesondere dann, wenn diese selbst keinen Einblick in die Erfordernisse des Marktes haben.
Ein weiteres Problem bei dieser Form der Organisation: Weil die Mitarbeiter selten die Chance haben, über den Tellerrand ihrer eigenen Abteilung zu blicken, fällt es ihnen auch schwer, ihren eigenen Beitrag zur Wertschöpfung des gesamten Unternehmens realistisch einzuschätzen. Im schlimmsten Fall sehen sie sich nur noch als “Rädchen im Getriebe” und erledigen ihre Aufgaben lustlos, weil ihnen der Sinn in ihrer Arbeit abhanden gekommen ist.
Je größer also ein Unternehmen wird, umso mehr wird es sich von der rein funktionsorientierten Organisation abwenden. Aber ist eine prozessorientierte Organisation das Allheilmittel?
Die Arbeit in Geschäftsprozessen bestimmt den Alltag: die prozessorientierte Organisation
Bei der prozessorientierten Organisation wird das Unternehmen nicht mehr nach Abteilungen organisiert, die bestimmte Dinge tun, sondern nach Geschäftsprozessen. Wenn es z. B. darum geht, ein bestimmtes Produkt herzustellen, müssen Aufgaben aller klassischen Abteilungen gebündelt werden. Eine erste Idee muss weiterentwickelt werden (Forschung und Entwicklung), auf ihren Marktwert (Vertrieb) und ihre technische Machbarkeit (Produktion) hin überprüft werden. Material muss beschafft (Einkauf), qualifiziertes Personal intern oder extern gefunden (Personal) werden und vieles mehr.
Wo bei der funktionsorientierten Organisation die o. g. Abteilungen aufwendig koordiniert werden müssen, um das Ziel zu erreichen, geht die Prozessorganisation den umgekehrten Weg: Die notwendigen Kompetenzen zur Herstellung des Produktes werden in einem Team versammelt, das den gesamten Prozess von der Idee bis zum fertigen Produkt betreut. Ein Unternehmen, das kleine Haushaltsgeräte herstellt, hat also statt Einkauf, Vertrieb oder Produktion z. B. die Abteilungen Staubsauger, Bügeleisen und Küchenmaschinen.
Vorher funktional getrennte, aber im Prozess zusammengehörende Aufgaben werden also zusammengefasst, sodass die Mitarbeiter einen Überblick über die gesamte Prozesskette bekommen. Sie wissen, welchen Beitrag sie selbst zum Erfolg des Prozesses leisten, und sehen auch, was die Kollegen tun, da alle zusammen “an einem Tisch” sitzen, nicht mehr weit weg in organisatorisch getrennten Abteilungen. “An einem Tisch” ist dabei natürlich nicht physisch gemeint, die betreffenden Mitarbeiter können durchaus an anderen Standorten beheimatet sein.
Funktion und Prozess verbinden? Geht natürlich auch!
Ein Nachteil der rein prozessorientierten Organisation ist, dass es jede Funktion in jeder Abteilung geben muss. Weil dies weniger effizient und damit auch teurer ist, hat sich in der Praxis eine Mischung aus Funktion und Prozess bewährt, beispielsweise als Matrixorganisation oder modulare Organisation. Große Unternehmen sind auch oft in Geschäftsbereiche oder Sparten untergliedert (prozessorientierte Organisation), für zentrale Aufgaben wie die Personalbeschaffung oder die Buchhaltung gibt es Zentralabteilungen.
Auswirkungen der Organisationsform auf Ihr Dokumentenmanagement-System
Sicherlich fragen Sie sich mittlerweile zu Recht, was die Wahl der Organisationsform mit Ihrem Dokumentenmanagement-System zu tun hat. Für den Umgang mit Dokumenten sollte es doch keine Rolle spielen, wie das Unternehmen organisiert ist, sollte man meinen. Tut es aber doch, denn eine prozessorientierte Organisation stellt ganz bestimmte Anforderungen an Ihr DMS, wie die folgenden Beispiele verdeutlichen:
1. Prozessverantwortung bedingt umfassende Information
In dem Maße, wie Mitarbeiter Verantwortung für den gesamten Prozess übernehmen, brauchen sie natürlich auch die entsprechenden Informationen. Wer nicht nur in seinem kleinen Teilbereich entscheidet, braucht ein breites Informationsfundament. Jetzt einfach alle Informationen für alle Mitarbeiter zugänglich zu machen, ist aber auch keine Lösung. Eine solche Informationsüberflutung führt im Gegenteil oft dazu, dass die Mitarbeiter völlig den Überblick verlieren und viel Zeit damit verschwenden, die für sie relevanten Informationen aus dem allgemeinen “Wust” herauszusuchen.
Ihr DMS muss also gerade in einer Prozessorganisation in der Lage sein, jedem Mitarbeiter die für ihn wichtigen Informationen zur richtigen Zeit zur Verfügung zu stellen.
2. Abteilungsübergreifende Prozesse brauchen entsprechende Workflows
Je mehr sich das Unternehmen auf die Arbeit mit Prozessen und in Projekten fokussiert, umso anpassungsfähiger müssen die Mitarbeiter sein. Insbesondere dort, wo das traditionell Stabilität gebende Gefüge eines eng abgegrenzten Aufgabenbereichs fehlt, brauchen die Mitarbeiter eine andere Orientierung. Geschäftsprozesse müssen also definiert und in Workflows abgebildet werden. Bei Prozessen, die immer nach der gleichen Struktur ablaufen, z. B. der Rechnungsverarbeitung, geht dies sehr einfach. Deshalb sind solche Prozesse ideale Kandidaten für eine Automatisierung.
3. Zeit sparen = Zeit haben für Dinge, die das Unternehmen weiterbringen
Viele Prozesse im Unternehmen lassen sich aber nicht so einfach automatisieren. Im direkten Kontakt mit dem Kunden, aber auch bei strategischen, kreativen und innovativen Tätigkeiten kommen automatisierte Workflows natürlich an ihre Grenzen. Hier hilft ein Dokumentenmanagement-System dadurch, dass es üblicherweise zeitraubende tägliche Vorgänge wie das Suchen nach Dokumenten oder das “Überblickverschaffen” über ein Projekt so beschleunigt und vereinfacht, dass Ihren Mitarbeitern genügend Zeit bleibt für die Dinge, die das Unternehmen weiterbringen.
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